张军:出版企业数字出版转型破局路径探析

作者:张军  来源:中国出版网 2013-7-17 字体:

 

北京博云易讯科技有限公司总经理 张军

  大家上午好!

  易讯属于一个新公司,在数字出版领域虽然接触的时间不长,但我发现这个领域有非常大的特点,几乎可能在信息技术方面所有的商业模式或者是技术概念都要贴上数字出版的标签。虽然我们是一个做技术的公司,但我们发现这样的一个应用,因为我们进入行业时间长短的问题和了解的多少的问题,如何应用技术对我们是一个挑战。我想从给用户提供行业解决方案的方面来探悉一下如何进行创新。

  昨天的主题论坛,包括今天前面各位嘉宾的演讲,使我也得到了很多的启发,包括对国外和国内的数字出版转型和企业的研究模式。但是我觉得,因为中国的社会消费的环境包括社会管理的模式可能跟国外有很多的不同,最后我们能不能复制国外的模式和成功企业的模式,这里面有一个问题。我借鉴古代先贤的智慧,他们也追究不了版权问题。所以从今天的演讲我想介绍一下我们如何从转型和创新并举的角度提供一下思路。

  我跟很多出版企业的领导进行过交流,因为数字出版有这么多的概念、有这么多的模式可以探索,好像承担着很多的使命,使我们的管理者非常慎重,甚至某种意义上有一点如临大敌的感觉。可能表现为两种形态,一方面有一种反应是我拼命地做加法,所有可能打上的标签都要来做;另一方面是等待看谁来成功。其实任何一种成功的模式都应该是相对简单的模式。从出版企业来讲,其实有一种核心的保证,一种是管理的能力,一种是我们的资源。从管理的角度来讲,数字出版对我们的老总们可能没有那么大的难度或者是心理的界限,因为管理本身就是他们擅长的。数字出版本身来讲,可以通过信息化的手段从管理方面形成有效的管理,也就是把过去的单产品、单项目的管理向资源共享和面对客户需求组织产品服务的方式进行演进。从管理的表现上来看,我们认为过去是做大规模生产的管理,要求我们要做好产品全生命周期的管理,也就是说从产品的生产到维护的改进,这个过程我们要进行控制,还包括了用户全生命周期的管理,从用户体验到用户的持续消费。这两个过程要做好,可能要通过数字出版的信息技术手段形成业务流程的标准化和业务环境的工具化。在这个过程中贯穿着企业管理的思路和形成我们运转的体系。

  在这两个环节里面,我觉得可能需要在传统企业里面增加新的关键性的角色,一种角色叫做CIO,其实就是首席信息官。为什么提到了这个问题?在数字出版的问题里为什么有那么多的加法?因为技术领域或者是技术方面很难直接来处理业务种种的需求。对业务关键的要素其实是要形成业务信息流向的管理。这个角色不一定是技术的角色,其实更体现的是一种业务的角色。企业里面没有对业务信息流向的把握,在制定产品策略、制定业务策略的时候都缺乏核心的一环,所以在决策领域CEO应该是一种有效的补充。具体在执行环节里面,有一种关键的角色我们叫产品经理,其实某种意义上产品经理的结合或者是产出经理的结合,体现为CEO的决策能力,CEO要负责的是整个体系的执行力。

  数字出版需要这样几条,高效率、高执行力、可度量、可考核。做强管理是数字出版做好的根本保证。对于一个出版企业来讲,我们交流了很多,包括形成了很多的认识,是我们的内容资源,但不仅仅是我们的产品资源或者说是产出的某一个期刊某一本书籍,而应该是一种结构化、可以进行重组的资源。在资源的角度,其实作为一个出版企业应该辨识出什么是它的普遍性的资源、同质化的资源,什么是优质资源,什么是质量更好的资源,延展出来的可联系的关联性的资源,什么是我的核心资源,可以满足客户市场的刚性需求。还有非常关键的资源,作为一个出版企业或者是出版单位来讲,编创的资源,包括体系内的和体系外可以调动的,这才是创新的基础。

  作为出版企业从哪个角度可以做破局的选择方向?我建议是围绕着教育应用组织核心的资源群,从昨天到今天教育不断地被我们提出来,包括数字出版的技术企业、出版企业提出来的命题,在我们所接触的基本建设方案里很多程度上也包括了这方法的内容。是否只做一件事情是我们必须突破的一点呢?其实我们出版企业有很多的核心资源可以支撑我们,包括我们的教材教参、教辅课程等等,这也恰恰是出版单位的核心能力。过去在数字出版领域的划分很大程度上是按产业链环节来划分的,包括出版发行设计加工原创,包括阅读应用。有各式各样的行业内行业外的企业,包括大量的民间创作团队进入到这里面,形成很多同质化的竞争,数字出版很难在竞争中获取收益。这正是因为我们按照这样的方式不去发现有价值的细分市场,所以把这种竞争变成了红海的竞争。过去我们的划分方式是按专业出版、大众出版来划分的。但如果按教育领域来分的话,要分基础教育、高等教育、职业教育等细分。因为中国是一个教育的大国,也是一个考试的大国,也是一个学习培训的大国。至今,我们还在呼喊教育为社会提供的社会需要的人才远远不足,包括了我们发现周边的生活服务的成本不断地提高,其实和教育和整个社会的能力的培养水平密切相关的。所以,从某种角来讲度教育其实是一片蓝海,也是我们从出版领域能够追求价值更大化的领域。

  从用户的角度来讲,出版领域过去是一种产品经济的模式,因为我们主要是以产品和渠道、以市场占有率来决胜的。对于现在更细分的市场来讲,我们该如何做?该怎么办?我们把用户划分为五种类型,一种用户是规模用户,也就是说企业能够获取的利润要低于用户可能发生的机会成本。如果我介绍用户有更延伸的服务或者有更清晰化的客户服务要求的话,可能就要超过我的成本了。利润用户恰恰相反,这是现在企业可接受的价格是要大于延伸服务所提供的成本。大客户是给我们带来大量的简单的用户,是可以通过标志性的业务应用有引导性地进行市场扩大的用户。出版企业和互联网企业有什么本质的区别?其实我们提到了很多互联网的基因,互联网基因是面向个人用户的,过去很多成功的互联网企业为什么要面向个人用户?因为他们没有资源。所以从某种意义上来讲,是一种草根的经济。只有草根没有任何的资源最多只有服务模式,甚至可能没有规模的用户,所以互联网变成了前期很大的资金的投入。恰恰相反,我们的出版企业的基因在于我们是辨识出有效的客户的,尤其在专业出版领域哪些是机构客户,就是我们的大客户。

  结合着教育来讲,学校和教育机构、培训机构、认证机构等等,对于我们的出版企业包括目前的实践和未来可能的实践都具备成为价值客户的基础。因为我们通过跟教育的分析可以找到如下的结合点,包括了我们开展教育活动的内容资源,包括我们可以组织体系内或者是体系外的编创资源,甚至我们还有在行政管理角度的资源,我们可以依托于我们的行政管理环境。

  数字出版如果需要创新,必须解决一点,就是一个成本的问题,如果数字出版是一个成本非常高,从现实的角度作为一个企业它的用户发展不能抵消它的用户成本,这样的商业模式是不能成立的。所以如果从教育的结合来讲,数字出版和教育的结合可以提升用户的价值和体验,可以拓展产品的生命周期。其实我们有很多的老产品可以延展,尤其是一些职业教育,一些技能可以不断地延伸,包括存在的课件、多媒体的课件课程,可以继续地延伸获得信息生命力。另外在老用户身上和教育用户的身上,可以推出新的产品,叠加服务产生新的效应。为什么?我们维护用户的成本要远远小于用户开拓的成本。我们提高教育用户的服务黏性,从这个角度来看,服务成本不会超过我们的渠道给渠道的折扣,而我们教育机构和实施教育者来讲,他们就能够跟我们企业形成更紧密的关系。另外通过数字出版可以把一次性的商品交付变成线上的服务支撑。我们用户转化的成本是不是就远远地低于每一本新书或者是每一个应用对用户进行重复营销的成本,这是一定的。所以数字出版一定要解决成本的问题。

  数字出版跟教育的结合如果按领域划分的话,一种是按专业的划分,我们可以有足够的计划把它分析出来,而且看到这里的空白。可以看到,除了高等教育和基础教育之外,大片的中国教育市场是不成规模的而且也没有被深入开发的,但恰恰是社会需要的。打一个比方,我们做服务来讲,我们的家政服务人员他们面对新形势情况下是不是需要接受救护的培训、基本医疗知识的培训、家用电器操作的培训?最后社会化和城市化的发展,这些人都会成为一种新的市场的用户。我跟一些出版单位进行过交流,涉及到商业秘密我不细讲了。作为数字出版产品来讲,如果是商品的话是不可避免会出现同质化的竞争,包括eBOOK和App都是出现同质化的产品,只有服务是具备黏性的,通过构筑用户服务的壁垒来解决竞争中转换成本的问题。产品和服务的组合会形成差异化,为教育客户提供行业性的运营解决方案,也就是今天我讲的突破点。

  十八大里面有一点提到了,完善终身的教育体系建设学习型社会。我们有很多的教育机构除了高等教育和基础教育之外,很多领域尤其是教育领域的信息化水平还不如出版行业的信息化水平,是更大的信息洼地,我们存在着很多的竞合机会,实际上在实践活动中有很多的企业已经开始执行了,包括公职人员的教育。

  在数字出版破局的路上,他们提到了三忙,没钱的时候茫然,有钱的时候盲目,国家项目下来了忙碌。但我希望通过我们对市场的分析,能够在教育尤其是在职业教育、继续教育的领域找到突破点,集中我们企业的资源和能力,把业务做简单,从意念上突破,从而带动数字出版的实践和创新。

  谢谢大家!

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